摘 要 當前國際工程承包市場上越來越傾向于使用EPC模式承包大型的工程項目，該模式融合設計、采購、施工于一體的工程總承包的管理模式。這種模式具有更好的銜接性，有助于降低整體成本。境外總包項目的履約過程中，成本管理是重中之重。本文對在越南和發(fā)榮秸200萬噸焦化項目成本控制中出現(xiàn)的問題進行研究，詳細分析EPC模式下承包商可能面臨的風險以及防范風險的對策，同時對境外冶金工程建設成本管理提出建議，以提高成本管理水平，確保工程項目取得最大利潤。

關鍵詞 境外冶金建設項目 EPC 成本管理

一、引言

隨著我國“一帶一路政策的深度實施及戰(zhàn)略不斷深入，我國境外冶金建設項目“走出去的步伐逐步加快。目前，我國企業(yè)多數(shù)采取EPC承包模式。EPC承包模式涵蓋設計、采購、施工于一體，已經(jīng)建成多個境外冶金項目，如泰國羅勇府天津俊安煤焦化工有限公司80萬噸項目、越南和發(fā)能源股份有限公司15MW預熱鍋爐項目、越南和發(fā)榕橘鋼鐵股份有限公司200萬噸焦化項目等。EPC工程總承包模式整個工程建設周期長、規(guī)模大，所以在境外冶金建設實施過程中可能面臨資金不到位、業(yè)主不履約、社會動亂等管控風險。如果管理不當，勢必會造成項目成本失控。因此，境外冶金建設EPC項目成本管理顯得尤為重要。

二、EPC承包模式下成本管理的意義

采用EPC承包模式，對于業(yè)主來說在項目投資價格、建設工期和使用功能方面具有更大的確定性，可以大大減少業(yè)主對各方的協(xié)調(diào)，縮短工期，控制風險，盡早發(fā)揮項目效益。對于承包商來說，能充分發(fā)揮其在各環(huán)節(jié)的技術優(yōu)勢、項目管理優(yōu)勢，有了更大的項目決策與管理自由度，有機會獲得更高的收益。

由于EPC承包各方關系復雜，除了常規(guī)成本管理任務外，EPC項目成本管理還包括更豐富的內(nèi)涵。第一，涉及包括設計、采購、施工3個階段;第二，涉及利益主體較多，有設計方、設備材料供應商、施工單位、分包商等;第三，成本管理需要考慮設計、采購、物流等方案;第四，EPC承包模式一般簽訂總價合同，承包商風險大，難度大;第五，成本管理涉及風險更復雜。

EPC承包模式下境外冶金建設項目成本管理風險具有以下幾方面的風險。

（一）承包商自身管理能力的風險

1.建設項目的規(guī)劃和設計風險。在項目設計中，設計人員由于自身能力有限，可能存在構思錯誤、設計不實際、設計缺乏深度、關鍵項遺漏、設計成本偏高、設計方案過于死板等問題，對后期的施工和材料采購造成很大的隱患。例如，在越南和發(fā)榕橘項目中，設計師套用以前項目的圖紙來設計，導致設計圖紙錯誤、材料的指標參數(shù)錯誤，供應商根據(jù)設計師提供的圖紙生產(chǎn)出來的磚型到達項目施工現(xiàn)場無法砌筑，造成很大的損失。

2.設計、采購、物流與施工溝通能力不足的風險。境外冶金建設項目在實施過程中，設計、采購與施工往往是相互往前推進的，因此承包必須具備較強的設計、釆購與施工綜合協(xié)調(diào)能力，否則將導致整個項目停工待圖或停工待料，使整個項目的工期延長，逾期違約成本增加。例如，在越南和發(fā)榕橘項目中，所有的設備材料都必須根據(jù)設計圖紙來安排生產(chǎn)，由于溝通不及時，材料及設備設計方案后期的變更導致各供應商無法及時拿到變更后的設計圖紙，無法安排生產(chǎn)，嚴重導致貨物逾期交貨，這樣就造成材料不能及時供應，造成整個項目停工待料，導致間接費和其他成本增加。

3.施工計劃與組織管理不到位的風險。境外項目實施在現(xiàn)場人員調(diào)配與組織管理、物資采購與供應、施工機械進場、施工進度管理等方面要比國內(nèi)復雜，影響項目施工計劃與組織管理的因素很多。如果項目施工計劃與組織管理不到位，將導致項目各成本風險加大。例如，在越南和發(fā)榕橘項目中，由于事先未與業(yè)主溝通到位，國內(nèi)出國施工人員的出入境手續(xù)受到業(yè)主方的控制，人員數(shù)量與整體結構無法隨著工程進度的推進及時作出調(diào)整，導致間接費和人工費的成本大大增加。

（二）業(yè)主方面的風險

當項目業(yè)主提出非實質(zhì)性變更要求時，承XltIlnOMh7Ddb4/Uc4Fqkg==包商需要負擔額外的成本，難以獲得索賠。此外，若業(yè)主提供的資金沒有及時到位，則會對設備材料采購、對工程施工進度造成很大的風險。例如，在越南和發(fā)榕橘項目中，越南業(yè)主無法按時支付合同中規(guī)定的施工進度款或者設備采購款，導致承包商無法簽訂采購合同。在此期間，國內(nèi)耐材、鋼鐵等陸續(xù)漲價，導致各項材料設備采購成本增加。

在項目實施過程中，如果業(yè)主不履行合同義務，如業(yè)主不能按施工計劃提供土建施工場地、水電供應等，將導致項目整體工期滯后、工程窩工、人員待工等情況的發(fā)生，進而導致項目各成本大大增加。例如，越南和發(fā)榕橘項目中，土建部分由業(yè)主來施工，但是業(yè)主施工的進度嚴重滯后，導致整個項目的工期延后，將使整個項目供貨、安裝、驗收、試車的時間延后，導致違約成本增加。

（三）外部風險

1.匯率風險。境外冶金工程項目建設周期較長，成本管理受到匯率的影響較大。受到匯率波動的影響，人民幣升值，項目資金支付受挫，美元到賬滯后，會造成很大的損失。

2.稅率風險。境外冶金建設項目受到稅收政策的影響相對較大。境外冶金建設地點的國家，其外匯管制政策對承包商成本管理也會產(chǎn)生不同程度的影響。

三、EPC承包式下境外冶金建設項目成本管理存在的主要問題

山西中科冶金建設有限公司作為一個普通的私營企業(yè)，主要經(jīng)營范圍為建筑工程施工、冶金工程施工、建筑機電安裝工程建設及出口業(yè)務等。在國內(nèi)外設計和承建了約3000座各種不同類型的工業(yè)窯爐。與國內(nèi)120多家科研院所及行業(yè)協(xié)會建立了長期技術合作關系。同時，在國外承建各大焦化廠、發(fā)電、鋼廠等。憑自己的實力在2016年與越南和發(fā)榕橘鋼鐵廠又簽訂越南和發(fā)榕橘200萬噸焦化項目的合同。我們在越南和發(fā)榕橘200萬噸焦化項目成本管理中面臨以下幾方面的問題：

（一）缺乏提前詳細的市場調(diào)查

我國企業(yè)在境外項目投標時對目標市場調(diào)查和前期考察環(huán)節(jié)不夠重視，而將主要精力集中于施工過程中的潛在損失。承包商在現(xiàn)實中往往忽視了對項目初期風險的排查，而是將注意力放在獲得項目的工作中，所以在確定合同后，承包商想要實施成本管理就會存在較大的難度。此外，很多因素都會對項目成本產(chǎn)生影響，由于缺乏市場調(diào)查，所以承包商的成本可能出現(xiàn)超支的情況。

（二）對設計階段的控制不具備有效性

在項目整體工程建設的過程中，設計既是基礎也是核心，同時也是整體項目管理過程中最具代表性的內(nèi)容，無論是施工還是對材料的采購，都需要以設計為重點。但是在整個項目設計中卻存在一些問題：第一，由于設計人員對相關技術標準的理解與掌握程度不深，沒有加強對新技術以及新材料的學習，所以設計往往與市場脫節(jié)，提升了采購成本，并拖延了工期;第二，很多細節(jié)問題都直接造成工期滯后的情況出現(xiàn)，包括設計人員缺乏服務意識、未能及時處理圖紙問題等等;第三，由于圖紙的問題沒有得到合理處理，導致現(xiàn)場的施工速度變慢，施工難度陡增，再加上部分設計人員的設計質(zhì)量較差，忽視了很多細節(jié)問題，設計往往出現(xiàn)變更的情況，導致投資費用增加;第四，相關人員沒有及時與業(yè)主溝通，導致部分業(yè)主沒有及時審查設計方案，最終可能出現(xiàn)違約成本增加的情況。

（三）采購環(huán)節(jié)的管控存在較大的風險

采購環(huán)節(jié)十分重要，對采購環(huán)節(jié)進行管控會直接影響整體工程的成本。但由于采購環(huán)節(jié)的管控存在較大的風險，所以可能增加采購費用。采購費用是整體工程項目中的主要成本，實施項目成本管理的重點就應該放在采購環(huán)節(jié)，所以要加強對采購環(huán)節(jié)風險的分析。從具體的風險來看，由于工程項目存在建設周期較長的特點，一旦市場出現(xiàn)波動，就可能導致設備與材料的價格上漲，而這些設備和材料都是工程項目的必需品，因此采購成本就會增加。除此之外，EPC總承包項目的規(guī)模較大，在結構功能方面也較為復雜，對設備材料的采購要經(jīng)歷很多不同的環(huán)節(jié)，無論是種類還是規(guī)格或是招標等都需要包括在其中，直到采購結算的最終步驟，不能忽視任何一個環(huán)節(jié)，一旦有所疏忽，就可能導致設備材料存在缺陷，進而延誤工期，增加違約成本。

（四）本土化合作問題比較突出

越南是一個多雨和持續(xù)高溫的國家，氣候環(huán)境比較惡劣，本土化問題主要有3個方面。第一，EPC合同中，施工過程需要大量的施工人員，但是由于簽證問題等的限制，只能一部分主要技術人員到達現(xiàn)場，所以必須雇用一定比例的當?shù)貏趧杖藛T，但由于語言障礙、溝通不暢，他們的職業(yè)技能差、工作效率低，每天工作時間短、不愿意加班，造成質(zhì)量問題和工期拖延;第二，當?shù)胤职桃话銓I(yè)能力差、誠信觀念缺乏，容易造成糾紛;第三，項目建設所需耐材、大型機械設備一般需要進口，增加了物流成本。

（五）缺乏完善的風險應對機制

風險的存在不可避免，但風險應對機制必須在現(xiàn)實情況中建立和完善。具體地說，在EPC總承包合同中，對于承包商而言，其面臨的風險遠遠大于傳統(tǒng)的承包商合同;從項目實施過程來看，EPC工程項目風險貫穿于全過程。根據(jù)風險的不同階段也可以劃分為多方面的內(nèi)容，無論是采購風險還是施工風險，或是設計風險都需要包括在其中，EPC總承包模式的工作范圍一旦出現(xiàn)擴大的情況，就會有很多環(huán)節(jié)出現(xiàn)，增加了整體工作的難度。當工作難度增加，風險也就會隨之增加。

四、境外EPC項目成本管理的主要策略

（一）開展深入細致的標前市場調(diào)研

考慮到EPC工程總承包模式的可能成本風險，在進行項目建設前期調(diào)研上，要深入項目所在地，對可能產(chǎn)生的成本風險及不確定因素進行綜合評估。根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況，對項目建設過程中出現(xiàn)的可預見的困難和費用進行評估，合同價格要明確一些不可預見的困難和費用。由此可知，如果承包商沒有開展深入細致的市場調(diào)研及項目風險評估，一旦簽訂了合同，在建設過程中出現(xiàn)沒有預見到的困難，將導致成本飆升，而合同總價將不予調(diào)整。因此，開展深入細致的標前市場調(diào)研及風險評估很重要。

（二）加強對設計環(huán)節(jié)的控制

加強對設計環(huán)節(jié)的控制，需要重視多個方面的細節(jié)問題。首先，設計人員必須具備較強的能力，不僅要具備設計意識、理解設計知識，還應重視設計規(guī)范的相關問題。設計人員必須按照施工圖的設計進度施工，減少延誤工期的情況。因為一旦出現(xiàn)延誤工程進度的情況，就可能出現(xiàn)合同索賠。其次，設計人員還要根據(jù)自己的專業(yè)知識保證施工圖的質(zhì)量，避免出現(xiàn)設計變更的情況。因為一旦出現(xiàn)設計變更的情況，就會帶來費用支出的風險。最后，應在現(xiàn)實中加強對設計變更簽發(fā)的管理，以此控制設計變更費用?？偠灾?，加強對設計環(huán)節(jié)的控制是設計人員的責任，必須在現(xiàn)實中積極地完成工作。

（三）提升對采購環(huán)節(jié)風險的應對能力

有很多方式都可以提升采購環(huán)節(jié)風險的應對能力，從而達到最終的目的。具體來說，相關部門可以采取提高施工分包商進入門檻的方式，讓具有實力的施工單位參與到項目當中，而一些規(guī)模不大且沒有項目成功經(jīng)驗的施工單位，應選擇謹慎，減少采購環(huán)節(jié)的風險。再者，施工分包商要完成采購設備材料的工作，經(jīng)驗豐富的施工分包商能減少采購環(huán)節(jié)風險發(fā)生的概率，即便出現(xiàn)風險，也能合理應對。除此之外，應組建具備實力的組織機構，讓其對項目管理過程中的各個細節(jié)問題進行把關，保證項目順利進行。

（四）針對性解決本土化問題

對勞務人員本土化實施方案的應對措施的制定，首先要充分了解當?shù)刈诮绦叛觥L俗習慣，有針對性地制定相應的解決方案。其次，針對境外當?shù)厥┕と藛T工作效率低下等問題，采取按工人完成量計價的薪酬制度，對效率高的、完成好的給予獎勵。對材料管理實行“限額領料，建立健全會計核算和內(nèi)部審核制度。對于機械，應避免使用不當、野蠻操作，避免維修費用增加。

（五）完善緊急風險應對機制

建立、完善緊急風險應對機制非常重要，承包商必須結合目前可能存在的風險，建立不可預見風險的管理應對機制，一旦真的發(fā)生具體事件，就可以及時對其進行控制與監(jiān)控，盡量減少損失。此外，建立項目風險應對機制，還需要以項目整體過程為基礎，無論是簽約還是合同談判，或是投標，都應包括在其中，為風險管理水平的提升打下堅實的基礎。

五、結語

本文首先通過以往項目總結和文獻研究，識別出項目成本管理中存在的主要問題，然后針對成本管理存在的問題提出應對策略。這些策略對我國企業(yè)在境外EPC承包模式下建設項目成本管理的能力建設具有一定的現(xiàn)實意義和參考價值。

（作者單位為山西中科冶金建設有限公司）

參考文獻

[1] 孟曉敏.我國海外工程項目成本管理相關問題探討[J].國際商務財會，2018（10）：35-37.

[2] 趙希望.海外工程項目成本管理中幾點個人見解[J].工程建設與設計，2018（17）：283-285.

[3] 劉春宇.海外EPC項目成本管理探析[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2017（17）：28-30.

[4] 孫鑫.海外EPC工程項目責任成本管理探討[J].市政技術，2017（01）：194-196.

[5] 付建斌，劉玉明. EPC承包模式下境外鐵路建設項目成本管理研究[J].建筑經(jīng)濟，2017，38（2）：48-52.

[6] 楊雪珍.淺談EPC工程總承包頊目的成本管理[J].工程建設與設計，2017（08）：176-177+186.