摘 要：文章從QHSE管理模式的提出背景入手，分析了QHSE的要素。因為QHSE是來自石油產(chǎn)業(yè)的企業(yè)標準，近年才在包括冶金工程建設(shè)行業(yè)在內(nèi)的其他領(lǐng)域推廣，所以，其推廣過程仍處于摸索階段。文章研究了在冶金工程建設(shè)項目中推進QHSE的問題，同步提出了相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：QHSE管理模式,企業(yè)標準,解決對策

引言

基于《質(zhì)量健康安全環(huán)境管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》（Q/SY 2.1-2001）、《質(zhì)量健康安全環(huán)境管理體系要求》（Q/SY 2.2-2001）和《質(zhì)量健康安全環(huán)境管理體系實施指南》（Q/SY 2.3-2001）三個行業(yè)標準建立建立起來的QHSE項目管理標準，是一個基于綜合目標管理理念的新型項目管理模式，近年來，該模式在冶金工程建設(shè)行業(yè)中得到了較為廣泛的應(yīng)用。

1 管理目標

最初QHSE分解是根據(jù)其最基本的四個方向組成的：質(zhì)量（Quality）、 健康（Health）、安全（Safety）和環(huán)境（Environment）。其在冶金工程建設(shè)行業(yè)的適應(yīng)性重點體現(xiàn)在其在設(shè)立和維護質(zhì)量和安全目標的同時，充分兼顧了健康指標和環(huán)境指標。雖然QHSE目前執(zhí)行的標準來源是石油行業(yè)的企業(yè)標準，但因為其廣泛的適用性以及企業(yè)間的資本資源及管理渠道的融通，QHSE已經(jīng)在整個資源行業(yè)甚至其他行業(yè)廣泛推行開來。

實際執(zhí)行QHSE管理的過程中，我們會將以上四個基本目標針對班組、職工、項目、設(shè)備系統(tǒng)等管理節(jié)點進行分解。QHSE雖然是一個體系化管理模式，但是，針對每一個目標，QHSE都有著完全獨立的監(jiān)控管理模式。其PDCA循環(huán)可以概括為：計劃、實施、檢查、改進四個方面。

計劃是對單一目標的QHSE目標給出總體的評價指標和實現(xiàn)方式。其中，QHSE并不是簡單的下達目標和考核目標的管理模式，而是就整個目標實現(xiàn)過程作出分解和提出指導(dǎo)意見，同時對分解目標進行合理的論證，防止項目中不可完成節(jié)點的存在。

實施過程也是根據(jù)既定的計劃目標和分解目標，逐步實現(xiàn)的過程，因為QHSE提供了逐步考核的管理模式，特別是QHSE信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用，使得執(zhí)行團隊的執(zhí)行考核更加客觀。

檢查過程是指對于整個項目的執(zhí)行過程的每一個分解目標進行逐一的監(jiān)控，對于已經(jīng)出現(xiàn)的管理事故和實施中出現(xiàn)的不和諧因素及其他問題進行匯總和研究，以便及時發(fā)現(xiàn)整個項目目標的問題，以便在出現(xiàn)更加嚴重問題前給出適當調(diào)整，防止企業(yè)因為管理問題蒙受損失。

改進是緊隨檢查過程之后的重要過程，也是QHSE管理模式的管理原動力所在，通過對檢查結(jié)果制定改進方案，使整個管理體系得到不斷的完善。

2 管理實例分析

kJ1kh4EvOBkiRh79QAfebQ== 某冶金工程建設(shè)項目占地面積185畝，為一年消耗赤鐵礦石180萬噸的大型高爐式煉鐵廠，該煉鐵廠擁有550立方米高爐4座，設(shè)計年產(chǎn)量150萬噸，建設(shè)階段，需要安裝高爐4座，粉磨機8臺，常溫空壓機12臺，高溫空壓機8臺，風(fēng)選機4臺，布袋除塵機8臺，給煤分離器4臺，排煙風(fēng)機4臺。各類皮帶機、鏈板機及風(fēng)槽設(shè)備若干。此項目的建設(shè)過程中，轉(zhuǎn)載點較多，控制系統(tǒng)較為復(fù)雜，設(shè)備聯(lián)合運轉(zhuǎn)難度較大，牽扯的施工單位也較多，所以，文章項目管理過程中的QHSE分解工作就顯得尤為重要，現(xiàn)將存在的問題與對策梳理如下。

2.1 業(yè)務(wù)量化和細化程度不夠

QHSE的最大難點在于常見業(yè)務(wù)的分解上，如果能夠?qū)⒊Ｒ姌I(yè)務(wù)制定完全量化的評價目標和完全細化的目標分解，就可以保證QHSE管理落到實處。但是，冶金建設(shè)是一個復(fù)雜的工業(yè)項目。目前大多數(shù)冶金建設(shè)單位的董秘辦公室或者行政辦公室的文書中，沒有人能夠完全掌握整個作業(yè)流程的足夠的細節(jié)。而工程技術(shù)人員多數(shù)對于管理業(yè)務(wù)和管理實務(wù)并不熟悉。這就造成了整個項目中缺少可以編制企業(yè)整體QHSE目標和計劃的責任人。實際執(zhí)行過程中，企業(yè)的QHSE管理分解工作是直接下發(fā)給各個部門由各個部門技術(shù)負責人分別制定的。這個過程相當于整個項目的QHSE都是由沒有任何管理經(jīng)驗的人員編制，使得其管理效能受到了嚴重的削弱，甚至很多基層單位的QHSE目標分解不具備可執(zhí)行性。使用這種業(yè)余人員制定的QHSE目標管理整個項目，很容易造成管理上的混亂。

所以，建議在項目管理中QHSE管理采用合同責任制。因為承包單位對于項目管理的細節(jié)較為熟悉，在施工開始前，由承包單位在競標書中提出QHSE分解方案，直接將該目標寫入分包合同中，會更加有效的實現(xiàn)QHSE的目標貫徹。

2.2 管理信息系統(tǒng)操作水平不足

因為QHSE管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作十分復(fù)雜，目前的項目管理技術(shù)公司已經(jīng)將整個流程封裝成了管理信息系統(tǒng)。但是，即便是對于管理信息系統(tǒng)的操作，也有很多企業(yè)難以找到足夠的管理技術(shù)人員對該系統(tǒng)進行完整的部署。不少承包單位更是不能充分意識到該系統(tǒng)的重要性，對于“額外增加的管理內(nèi)容抱有負面情緒。這些現(xiàn)象較為嚴重的影響到了QHSE管理模式在冶金企業(yè)的推廣。

2.3 項目管理人員存在僥幸心理

不少項目目前已經(jīng)開始通過較為嚴厲的行政介入手段推行本QHSE的管理模式，但是，因為冶金建設(shè)項目內(nèi)部絕大多數(shù)管理部門的人員都存在類似的執(zhí)行困難，所以，基于法不責眾的原理，項目幾乎不可能因為QHSE管理模式推進的不作為撤換所有的承包單位。所以這種矛盾狀態(tài)使得單純的行政施壓的方式無法有效的促進生產(chǎn)單位完成QHSE的執(zhí)行。

因為項目承包單位對于QHSE的推進難度主要來自項目管理人員素質(zhì)的問題，所以建議項目在推行QHSE的過程中，執(zhí)行QHSE準入制，使得進入項目的所有執(zhí)行和承包企業(yè)在參與項目之前就緊密圍繞QHSE的四個要素的要求進行。

2.4 頑固問題被擱置

以往的QHSE推進工作中，存在了很多因為QHSE的超前性，特別是QHSE對于環(huán)境和健康等難量化問題的量化難度帶來的實際工作問題被大量擱置，因為關(guān)鍵問題沒有得到有效處理，使得QHSE的推進工作沒有辦法得到切實落實。建議企業(yè)在QHSE的推進工作中，首先將此推進工作作為一個重點管理項目來進行研究，積極的針對問題解決問題，使得QHSE推進的阻力被最大程度的解除。

3 結(jié)束語

QHSE如果得到有效推進，可以提升整個冶金工程建設(shè)的項目管理水平，但QHSE的推進過程有著很多實際困難。冶金工程建設(shè)的傳統(tǒng)管理模式存在重生產(chǎn)輕思想的痼疾，藉本次QHSE管理模式的推進工作，冶金工程建設(shè)項目可以對以往的行政管理中的一系列的問題進行梳理，使得整體行政管理水平得到提高，進一步解決QHSE推進工作中的管理問題。通過合理的管理推進，QHSE是可以在冶金工程建設(shè)項目中得到深入貫徹應(yīng)用的。

參考文獻

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